COMO HACER QUE UN NEGOCIO FUNCIONE BIEN

Interesante planteamiento. Me parece valioso el enfoque de analizar desde el origen el porqué unos ganan y otros pierden, sobre todo aplicado a un negocio. El ejercicio que propones invita a ordenar ideas, entender causas y efectos y no quedarse solo en la superficie del problema. Muchas veces se buscan soluciones rápidas sin definir bien la situación inicial. Me llama la atención el concepto de dejar las soluciones como “propina porcentual”, porque abre el debate sobre cómo medir y recompensar el buen funcionamiento de las cosas. Sin duda da para reflexionar y profundizar más en ejemplos prácticos.
 
Yo con 30 años de autónomo, si algo puedo aportar es que creo que la base de que un negocio funcione es que el cliente quede contento por el servicio y por el precio, lo cual implica que no he sido nunca caro, pero tampoco me ha faltado la faena.

Me hubiera gustado saber cómo hubiera sido mi vida si hubiera sido más caro.
 
Yo con 30 años de autónomo, si algo puedo aportar es que creo que la base de que un negocio funcione es que el cliente quede contento por el servicio y por el precio, lo cual implica que no he sido nunca caro, pero tampoco me ha faltado la faena.

Me hubiera gustado saber cómo hubiera sido mi vida si hubiera sido más caro.
Pues curiosamente a mí me sigue sorprendiendo ver cómo el público a veces paga más por el mismo producto o servicio. Hay factores de " adorno" que tiran a la clientela a la competencia incluso siendo más caros. Osea que no todo es trabajar bien y ser económico.
 
Última edición:
Pues curiosamente a mí me sigue sorprendiendo ver cómo el público a veces paga más por el mismo producto o servicio. Hay factores de " adorno" que tiran a la clientela a la competencia incluso siendo más caros. Osea que no todo es trabajar bien y ser económico.
Que exista gente que pague por los iPhone significa que el precio es secundario en muchos aspectos
 
LO PRIMERO

Si los demás ganan más porque uno pierde o porque uno gana, es lo primero que hay que solucionar.

La vida ya es un juego de ganar o perder. Está en nuestras manos aprovechar los inventos para ir haciendo el juego positivo o aprovechar los inventos para destruirnos porque el juego sigue siendo negativo.

Ejercicio diario:
1) Escribir las partes y sub partes del todo o de un conjunto de cosas.
2) Siguiendo la frase:
De dónde a dónde y de cuánto a cuánto causa de dónde a dónde y de cuánto a cuánto.
Hacer un planteamiento de la situación y un problema.
3) Lo mismo para hacer el planteamiento de la situación solución.
4) Ir dejando las soluciones en forma de propina porcentual por pago al funcionamiento de las cosas.

Soy yo el que tiene pocas entendederas, o lo que estás diciendo es un poco/bastante incomprensible? pensando:

Vamos, que no tengo ni media pista de qué quieres decir...
 
No montarlo en España, ya sé que es la respuesta fácil y repetitiva, pero realmente merece la pena invertir dinero y esfuerzo para que se lo lleve el estado en su mayor parte? Cuál es la ventaja aparte de ser tu propio jefe y no aguantar a ningun HDLGP?
 
No contratar muyer bajo ningún concepto, emponzoñan el ambiente oficinil que da gusto.
totalmente de acuerdo con esta, son una DISTRACCION aparte de que suelen generar un ambiente de guano con sus cotilleos y jijijajeos y suerte si solo queda en eso y no evolucionan al carrusel de banana laborales.
 
totalmente de acuerdo con esta, son una DISTRACCION aparte de que suelen generar un ambiente de guano con sus cotilleos y jijijajeos y suerte si solo queda en eso y no evolucionan al carrusel de banana laborales.

En la empresa en la que trabajaba antes, el jefe tuvo la brillante idea de contratar a bastantes muyer jóvenes, lo que supuso que se pusieran a ama casi al mismo tiempo. Hubo el caso de una, precisamente la de RRHH, que calculó su "ama" al milímetro para acumular cuantos más días mejor.

En realidad, estos cálculos los hacían todas, pero como bien es sabido, pocas veces una muyer queda inseminada a la primera. A esta tía le salió redondo y, además de conseguir una baja por embarazo bastante prematura por parte de una médico de cabezera (¡cómo no!), empalmó permiso de maternidad, lactancia, vacaciones y todo lo habido y por haber.

Cogió la baja poco después del verano. Lo recuerdo porque es cuando nos reincorporamos, y volvió a trabajar tras la Semana Santa del año siguiente.
 
En la empresa en la que trabajaba antes, el jefe tuvo la brillante idea de contratar a bastantes muyer jóvenes, lo que supuso que se pusieran a ama casi al mismo tiempo. Hubo el caso de una, precisamente la de RRHH, que calculó su "ama" al milímetro para acumular cuantos más días mejor.

En realidad, estos cálculos los hacían todas, pero como bien es sabido, pocas veces una muyer queda inseminada a la primera. A esta tía le salió redondo y, además de conseguir una baja por embarazo bastante prematura por parte de una médico de cabezera (¡cómo no!), empalmó permiso de maternidad, lactancia, vacaciones y todo lo habido y por haber.

Cogió la baja poco después del verano. Lo recuerdo porque es cuando nos reincorporamos, y volvió a trabajar tras la Semana Santa del año siguiente.
Y luego adivina quien pagará el pato y tendra que hacer SU faena y la de ELLA

Exacto, un trabajador machirulín

Y luego todas con horarios reducidos, permisos, etc y el resto a hacer esa faena de gratis y con exigencias
 
Respecto a la financiación, también el los 60 ocurre un cambio radical:

Antiguamente, los estudios hacían 100 películas al año, pues no había televisión y todo el mundo iba al cine cada tarde, echasen lo que echasen. Eso garantizaba una recaudación media por película barata que hacía que el estudio pudiera permitirse hacer 5 o 6 grandes películas (es decir, muy caras) al año, y si dos salían mal, no pasaba nada. Se compensaba con el resto de ingresos garantizados.

Pero la llegada de la televisión cambia radicalmente las cosas. La gente ya no va al cine "obligados" cada tarde, sino que selecciona lo que quiere ver, que normalmente son aquellas "grandes películas" (en tecnicolor, con grandes estrellas, con escenarios naturales, etc.), que marcan la diferencia con el típico telefilm en blanco y zain que puedes ver "gratis" en la tele.

Los estudios se vuelcan, pues, en hacer "grandes producciones". Es decir, menos películas, pero más caras y con mucha más promoción. Y aquí llegan los problemas. En 1961, por ejemplo, la 20th Century Fox sólo estaba produciendo dos películas: Cleopatra, con Elizabeth Taylor, y Something’s Got to Give, con Marylin Monroe. Cleopatra absorbió casi el 95% del dinero del estudio, mientras que la de Marylin apenas recibió un 5%. Pero sucedieron dos cosas que casi llevan al estudio a la quiebra: La peli de Marylin se suspende por el comportamiento errático de la actriz, y también Cleopatra se retrat indefinidamente por una neumonía persistente que obligó a trasladar el rodaje a Roma y volver a rodar el 30% de la película, incluyendo volver a reconstruir todos los carísimos decorados. Pero además, como prácticamente no había nada más que hacer, el estudio trasladó a Roma a cientos de técnicos y productores, para "trabajar" en Cleopatra y así justificar sus sueldos -nóminas fijas, al viejo estilo- además de cubrir sus dietas, hoteles, chóferes, etc.

Finalmente, Marylin muere y su película queda definitivamente cancelada. Y Cleopatra milagrosamente se termina y se estrena, pero no da ni un 10% de lo previsto. Apenas consigue que el estudio no quiebre, si bien se queda en los huesos, endeudado, y teniendo que despedir a casi toda su plantilla para años posteriores.

Es en ese momento que Hollywood se percata de la fragilidad del sistema olipólico, y surge un nuevo modelo de negocio: los estudios se deshacen de las plantillas fijas. Contratan "por película". Al mismo tiempo, se centran en la comercialización de los films y dejan de lado la idea de "producir". Eso prefieren externalizarlo con "productoras independientes" atadas al estudio. Así surgen el modelo de Zoetropee o Lucas Films, etc., que son independientes pero con contratos con las mayor. Son ellos los que proponen los proyectos y asumen gran parte de los riesgos -seguros, avales y demás-. ¿Y que hace el estudio? Dejan atrás la vieja idea de producir con su propio dinero, y se van a Nueva York, donde crean los fondos de inversión cinematográficos. ¿Qué ventaja tiene esto?

Supongamos que un estudio pone 100 millones en una película de su dinero y es un fracaso -como Cleopatra-. Puede perder 60 o 70 millones. Pero si coge 1000 millones de inversores particulares y hace 10 películas, entras en un esquema de probabilidades donde pueden garantizar una rentabilidad promedio, pues el fracaso de una te lo compensa el éxito de otra. Así, una "Guerra de las Galaxias" -10 millones que generan 300 millones- te puede compensar ella sola tres pelis fracasadas donde cada una pierden 30 millones. Esa estadística se puede vender financieramente: Invierta con nosotros y obtenga (casi garantizado-con una estadística de 20 años), entre un 10-15% de beneficio. Y así es como funciona actualmente el modelo. Ahora bien, esto ha originado cuatro cuestiones que, para mí, han estrangulado la creatividad de Hollywood --que sólo empieza a recuperarse con las plataformas, como explico más adelante-.

1) Estos "fondos de inversión" exigen historias que "garanticen el éxito". Entonces, siempre prefieren apostar por "sagas" y no por producto original y arriesgado. Tampoco aceptan proyectos si el actor principal no es "bancable". O sea, que tiene una trayectoria de éxito garantizado, tipo Cruise o Pitt. Aversión total al riesgo.

2) Esos fondos seleccionan los proyectos con reuniones donde se reúnen 20 ejecutivos en un despacho. La decisión es "democrática", es decir, que siempre gana el proyecto más convencional, el que gusta "a casi todos". Las obras de arte relevantes nunca caen en esa categoría: la gente las adora o las detesta. Lo que "gusta a todos" suele ser lo mediocre. Pero además, surge la figura del "nay sayer" profesional. Si apruebas un proyecto y sale bien, nadie te lo agradece. Pero si apruebas un proyecto y sale mal, estás despedido. Así que la manera más segura de mantener tu puesto como ejecutivo en esas reuniones es sistemáticamente decir que no. Salvo que estés ante una obra "indiscutible", por ejemplo, la 8ª entrega de Misión Imposible o la 5ª de Piratas del Caribe (con Johny Depp, claro). En otro caso, NO, NO, y NO.

3) El proyecto, así configurado, necesita la aprobación de los "investors" de Nueva York. Eso implica presentar un casting, una ficha técnica, un storyboard, un libro de localizaciones y el libro de arte. Todo eso debe ser revisado por la junta de inversores y firmado en el acuerdo de inversión con el estudio. ¿Y eso que supone? Pues que si un director, en medio del rodaje, decide cambiar un plano, o el tonalidad de una chaqueta, o la posición de una silla, NO PUEDE, porque altera el storyboard aprobado. Dicho cambio requiere reunir de nuevo a la junta de inversores en Nueva York, plantearles la modificación, y añadir una adenda al acuerdo autorizándolo. O sea, un tema que puede llevar semanas. En la práctica ¿qué sucede? Se le dice al director: "No. Límítate a filmar el storyboard aprobado". Imagina la cantidad de momentos maravillosos e improvisados, -que se planteaban en el viejo Hollywood- y que ahora son literalmente imposibles por esta burrocracia da repelús.

4) Los fondos exigen que las películas estén "aseguradas" con los famosos completion bond que ya mencioné. Entonces, son los ejecutivos del seguro los que estudian el proyecto: ¿Director viejo o con problemas de salud? No aseguramos. Eso impide que gente como Scorsese pueda hacer películas aunque esté en perfectas condiciones. ¿Actor conflictivo o drojata? El seguro lo rechaza, lo que aleja del cine a las personalidades más extremas u originales, que normalmente eran los más brillantes, como Marlon Brando o Johnny Depp. ¿Rodaje en exteriores donde puede haber un problema geopolítico o catástrofe natural? El seguro lo rechaza... etc. Así que, al final, el seguro sólo asegura las películas que se puedan rodar en entornos protegidos, con actores controlados y condiciones ideales, perdiéndose por el camino cualquier proyecto un poco "arriesgado". Por ejemplo, "Quien mató a Baby Jane" hoy no podría rodarse, porque las actrices principales eran demasiado viejas y podrían haber perecid en el rodaje. Lawrence de Arabia tampoco, pues Peter O'tool era un alcohólico que podía caerse del distribuidor ilegal y partirse el cuello, etc. etc.

Por suerte, las plataformas tipo Netflix han venido a cambiar el paradigma de nuevo y suponen una especie de regreso al viejo sistema. Una plataforma tiene "garantizada" la taquilla mediante la cuota y, por lo tanto, puede hacer como los viejos estudios: producir 100 guano para rellenar, y centrarse en 10 "grandes producciones". Entre las 100 guano, como no importan tanto, puede colarse una obra original y romper la pana. Por eso, se pueden ver productos tan originales como Breaking Bad, que luego ensanchan los límites de la creatividad.

Muy interesantes los posts @Nefersen, muchas gracias, no conocía este hilo.

Voy a intentar complementarlos desde el punto de vista de las salas de cine, porque creo que ayudan a completar el cuadro general del sector y queda un hilo en mi opinión muy interesante.

Durante muchos años, ir al cine era algo cotidiano. Los cines de barrio estaban integrados en la vida diaria: una o dos salas, entradas baratas y películas cambiando constantemente. La gente iba casi por costumbre, igual que hoy se enciende la televisión. Para las salas, lo importante no era tanto la película, sino que la gente fuera a menudo. En esta época mi padre fue acomodador de cine.

Ese modelo empezó a debilitarse con la llegada de la televisión y terminó de desaparecer cuando cambiaron las ciudades y los hábitos de consumo. Los pequeños cines no pudieron competir. En su lugar aparecieron los grandes complejos de cine, los multiplex, normalmente en centros comerciales o a las afueras. Ir al cine dejó de ser algo espontáneo y pasó a ser una salida planificada.

Los multiplex tenían una ventaja clara: si una película no funcionaba, podían sustituirla rápidamente por otra. Eso reducía el riesgo, pero también cambió la relación con el público. El cine dejó de ser una rutina frecuente y pasó a ser una decisión puntual.

Durante años, este sistema funcionó gracias a las grandes superproducciones. Algunas películas llenaban las salas los fines de semana y compensaban los días flojos. El problema es que el modelo acabó dependiendo de muy pocos estrenos al año. Cuando no había grandes títulos, las salas quedaban medio vacías, pero los costes seguían ahí.

Después llegó el streaming y el cambio se aceleró. Ver películas y series en casa se volvió cómodo, barato y constante. El cine perdió la batalla de “qué hago cualquier noche” y conservó solo una cosa que el hogar no puede ofrecer: ver algo junto a otras personas. A partir de ahí, las salas tuvieron que replantearse su papel.

Streaming, ELbichito, huelga de guionistas....El cine empezó entonces a cambiar de función. Ya no se trata solo de estrenar películas nuevas, sino de convertir determinados contenidos en acontecimientos. Conciertos filmados, ópera, anime, deportes, reestrenos especiales o pases únicos: cosas que ya existen, pero que en una sala se viven de otra manera. El cine deja de ser únicamente un lugar donde “ver algo” y pasa a ser un espacio donde compartir una experiencia.

Al mismo tiempo, las salas han comprendido que tenían que dar una razón clara para salir de casa. Mejor imagen, mejor sonido, butacas más cómodas, formatos especiales y una oferta de comida y bebida más cuidada. El objetivo ya no es que la gente vaya muchas veces, sino que cada visita merezca la pena y se recuerde.

Las grandes cadenas, como AMC representan bien este giro. Ya no dependen de la costumbre ni de la inercia, sino de transformar cada sesión en algo especial. Y aqui ocurre un cambio importante: el cine y el streaming dejan de ser enemigos directos.

El streaming, por ejemplo NETFLIX, empieza a dar señales de techo (basta con mirar la evolución de su cotización en los últimos meses) y comienza a asumir algo clave (costes crecientes, demasiados proveedores, mercados saturados, rotación clientes etc): y ya no basta con el consumo en casa, necesita experiencias que generen conversación real, boca a boca, merchamdising, food and beverage etc.

Ahí es donde las salas recuperan valor. No compiten con el sofá, porque ofrecen algo distinto. Un contenido que ya ha funcionado en casa puede transformarse después en una experiencia colectiva. El cine se convierte en el lugar donde algo deja de verse en solitario y pasa a vivirse con otros.

Lo que estamos viendo ahora no es un colapso de las salas de cine, sino un cambio silencioso. La gente va menos veces, sí, pero va con más intención y paga más por ello. El cine ya no es el centro del entretenimiento cotidiano, pero sigue siendo el lugar al que se acude cuando algo realmente importa.

En mi opinion aún no se refleja en el precio porque la mayoría siguen mirándolas como antes, esperando que regresen los hábitos antiguos. Pero el cine ya no funciona así. Está asumiendo un papel distinto.

No estamos ante una decadencia, sino ante una transformación. El cine pasó de ser una costumbre diaria a convertirse en un ritual elegido. Y cuando una industria encuentra una nueva función en la vida de la gente, suele pasar un tiempo hasta que todos lo comprenden.
 
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LO PRIMERO

Si los demás ganan más porque uno pierde o porque uno gana, es lo primero que hay que solucionar.

La vida ya es un juego de ganar o perder. Está en nuestras manos aprovechar los inventos para ir haciendo el juego positivo o aprovechar los inventos para destruirnos porque el juego sigue siendo negativo.

Ejercicio diario:
1) Escribir las partes y sub partes del todo o de un conjunto de cosas.
2) Siguiendo la frase:
De dónde a dónde y de cuánto a cuánto causa de dónde a dónde y de cuánto a cuánto.
Hacer un planteamiento de la situación y un problema.
3) Lo mismo para hacer el planteamiento de la situación solución.
4) Ir dejando las soluciones en forma de propina porcentual por pago al funcionamiento de las cosas.
Identifica el todo y sus partes
  • Haz un listado de todo lo involucrado: personas, recursos, tiempo, pasos…
  • Divide cada parte en subpartes. Así detectas dónde se pierde valor y dónde se concentra.
Plantea la situación y el problema con claridad
  • Usa la estructura:
    De dónde a dónde y de cuánto a cuánto causa de dónde a dónde y de cuánto a cuánto.
  • Ejemplo práctico:
    “Del inicio del proyecto al final del mes, el 30% del tiempo se pierde en reuniones improductivas, causando retrat del 15% en la entrega final.”
Planteamiento de la solución
  • Aplica la misma estructura, pero enfocado en la mejora:
    “Si reducimos reuniones de 3h a 1h, de dónde a dónde y de cuánto a cuánto mejora la productividad y el resultado final.”
Deja “propinas” porcentuales de solución
  • Pequeñas mejoras que sumadas generan gran impacto:
    Por ejemplo, dedicar 10 minutos al día a revisar lo que no funciona puede aumentar un 5–10% la eficiencia total del equipo.
Beneficio:
Con este método puedes transformar cualquier situación en un plan medible y visible, pasando de perder a generar resultados concretos.
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Muy interesantes los posts @Nefersen, muchas gracias, no conocía este hilo.

Voy a intentar complementarlos desde el punto de vista de las salas de cine, porque creo que ayudan a completar el cuadro general del sector y queda un hilo en mi opinión muy interesante.

Durante muchos años, ir al cine era algo cotidiano. Los cines de barrio estaban integrados en la vida diaria: una o dos salas, entradas baratas y películas cambiando constantemente. La gente iba casi por costumbre, igual que hoy se enciende la televisión. Para las salas, lo importante no era tanto la película, sino que la gente fuera a menudo. En esta época mi padre fue acomodador de cine.

Ese modelo empezó a debilitarse con la llegada de la televisión y terminó de desaparecer cuando cambiaron las ciudades y los hábitos de consumo. Los pequeños cines no pudieron competir. En su lugar aparecieron los grandes complejos de cine, los multiplex, normalmente en centros comerciales o a las afueras. Ir al cine dejó de ser algo espontáneo y pasó a ser una salida planificada.

Los multiplex tenían una ventaja clara: si una película no funcionaba, podían sustituirla rápidamente por otra. Eso reducía el riesgo, pero también cambió la relación con el público. El cine dejó de ser una rutina frecuente y pasó a ser una decisión puntual.

Durante años, este sistema funcionó gracias a las grandes superproducciones. Algunas películas llenaban las salas los fines de semana y compensaban los días flojos. El problema es que el modelo acabó dependiendo de muy pocos estrenos al año. Cuando no había grandes títulos, las salas quedaban medio vacías, pero los costes seguían ahí.

Después llegó el streaming y el cambio se aceleró. Ver películas y series en casa se volvió cómodo, barato y constante. El cine perdió la batalla de “qué hago cualquier noche” y conservó solo una cosa que el hogar no puede ofrecer: ver algo junto a otras personas. A partir de ahí, las salas tuvieron que replantearse su papel.

Streaming, ELbichito, huelga de guionistas....El cine empezó entonces a cambiar de función. Ya no se trata solo de estrenar películas nuevas, sino de convertir determinados contenidos en acontecimientos. Conciertos filmados, ópera, anime, deportes, reestrenos especiales o pases únicos: cosas que ya existen, pero que en una sala se viven de otra manera. El cine deja de ser únicamente un lugar donde “ver algo” y pasa a ser un espacio donde compartir una experiencia.

Al mismo tiempo, las salas han comprendido que tenían que dar una razón clara para salir de casa. Mejor imagen, mejor sonido, butacas más cómodas, formatos especiales y una oferta de comida y bebida más cuidada. El objetivo ya no es que la gente vaya muchas veces, sino que cada visita merezca la pena y se recuerde.

Las grandes cadenas, como AMC representan bien este giro. Ya no dependen de la costumbre ni de la inercia, sino de transformar cada sesión en algo especial. Y aqui ocurre un cambio importante: el cine y el streaming dejan de ser enemigos directos.

El streaming, por ejemplo NETFLIX, empieza a dar señales de techo (basta con mirar la evolución de su cotización en los últimos meses) y comienza a asumir algo clave (costes crecientes, demasiados proveedores, mercados saturados, rotación clientes etc): y ya no basta con el consumo en casa, necesita experiencias que generen conversación real, boca a boca, merchamdising, food and beverage etc.

Ahí es donde las salas recuperan valor. No compiten con el sofá, porque ofrecen algo distinto. Un contenido que ya ha funcionado en casa puede transformarse después en una experiencia colectiva. El cine se convierte en el lugar donde algo deja de verse en solitario y pasa a vivirse con otros.

Lo que estamos viendo ahora no es un colapso de las salas de cine, sino un cambio silencioso. La gente va menos veces, sí, pero va con más intención y paga más por ello. El cine ya no es el centro del entretenimiento cotidiano, pero sigue siendo el lugar al que se acude cuando algo realmente importa.

En mi opinion aún no se refleja en el precio porque la mayoría siguen mirándolas como antes, esperando que regresen los hábitos antiguos. Pero el cine ya no funciona así. Está asumiendo un papel distinto.

No estamos ante una decadencia, sino ante una transformación. El cine pasó de ser una costumbre diaria a convertirse en un ritual elegido. Y cuando una industria encuentra una nueva función en la vida de la gente, suele pasar un tiempo hasta que todos lo comprenden.

Me encanta ver tu optimismo y más me gustaría compartirlo. Pero soy un poco pesimista al respecto.

Lo comparo con las teatros con música en vivo antes de la industria discográfica. Era cosa común ir cada día o cada par de días a escuchar una orquesta o ver alguna ópera o zarzuela. Hoy es algo muy elitista y que sólo ocurre en temporadas.

Lo mismo que el toreo, antes una actividad popular que se daba casi en todos los pueblos. Hoy, limitado a temporadas en grandes ciudades, y a precios de lujo.

Sin duda, el futuro es el que comentas: convertir el hecho en un "evento memorable", y no en un hábito. Pero el problema es que esa reconversión terminará con dos o tres grandes cines por capital, y el resto -las miles de salas en todos los pueblos y ciudades pequeñas-, cerrados.

Y es una pena porque no sólo se pierde una ventana de exhibición, sino la "cualidad única" que aportaba. Al ser un evento colectivo, generaba "iconos", referencias colectivas. Todo el mundo acudía al cine a ver, por ejemplo, 2001, y esa película marcaba a una generación. Hoy eso ya apenas ocurre, dado que el consumo es individual y disperso. La oferta saturada de las plataformas no tienen "la película del año", la película que marca a una generación como en su día fue "Rebelde sin causa", o "Lo que el Viento de Llevó" o Lawrence de Arabia, o La Naranja Mecánica, o incluso, más reciente, Titanic.

Ahora hay miles de producciones, pero ninguna "marca". Son olvidadas tan pronto como son exhibidas. Aquella mitología que existía con "las estrellas" ya no existe. Ahora son de usar y tirar. Celebrities, no estrellas.
 
Comparto en gran medida tu diagnóstico: habrá menos salas y más concentración, y el cine difícilmente volvera a ser una costumbre cotidiana. Donde discrepo es en el desenlace. A diferencia de lo que ocurrió con la música en vivo, el streaming no sustituye la experiencia de ir al cine; solo sustituye el consumo individual y rutinario en casa. Al multiplicar la oferta y dispersar la atención, hace que casi nada destaque.

Precisamente por eso, cuando una película o un evento consigue reunir a la gente en una sala, la experiencia compartida adquiere más valor, no menos.

Datos económicos que avalan esta lectura para el ciclo actual (lógicamente desconozco ahora el efecto en ciclos futuros e impacto de IA en la sociedad). Utilizo AMC Entertaiment como referencia porque la conozco en profundidad y porque, por tamaño y nivel de desglose operativo, permite observar con bastante claridad como está evolucionando el modelo económico del sector. Desde el punto de vista económico, esto encaja con la evolución reciente de las grandes cadenas: el modelo ya no busca frecuencia, sino valor por visita. Menos sesiones, pero mayor monetización por espectador. Y eso no es teórico; se refleja en métricas operativas (ticket medio, food & beverage, formatos premium) claramente superiores a los niveles pre-esa época en el 2020 de la que yo le hablo.

A nivel de industria, para 2026 un box office domestic en el rango 9,8–10,2 B$ es un escenario base razonable con el calendario actual, lo que situariq al sector muy cerca del año récord 2019. Para 2027, no es descabellado hablar de 10,3–10,7 B$, con escenarios fuertes por encima de 11 B$, es decir, en niveles comparables o superiores a los máximos pre-esa época en el 2020 de la que yo le hablo, pero con una diferencia clave: mayor monetización por espectador y mejor mix de ingresos. En ese marco, 2026 valida el modelo y 2027 lo consolida, con la deuda perdiendo pogre peso en la narrativa y el foco desplazándose hacia la generación de caja y la viabilidad estructural.

En el fondo estamos bastante de acuerdo: menos salas, más concentración y menos hábito. La diferencia es que, en este ciclo, esa escasez no implica decadencia, sino un cambio de función cultural del cine.
 
Última edición:
Comparto en gran medida tu diagnóstico: habrá menos salas y más concentración, y el cine difícilmente volvera a ser una costumbre cotidiana. Donde discrepo es en el desenlace. A diferencia de lo que ocurrió con la música en vivo, el streaming no sustituye la experiencia de ir al cine; solo sustituye el consumo individual y rutinario en casa. Al multiplicar la oferta y dispersar la atención, hace que casi nada destaque.

Precisamente por eso, cuando una película o un evento consigue reunir a la gente en una sala, la experiencia compartida adquiere más valor, no menos.

Datos económicos que avalan esta lectura para el ciclo actual (lógicamente desconozco ahora el efecto en ciclos futuros e impacto de IA en la sociedad). Utilizo AMC Entertaiment como referencia porque la conozco en profundidad y porque, por tamaño y nivel de desglose operativo, permite observar con bastante claridad como está evolucionando el modelo económico del sector. Desde el punto de vista económico, esto encaja con la evolución reciente de las grandes cadenas: el modelo ya no busca frecuencia, sino valor por visita. Menos sesiones, pero mayor monetización por espectador. Y eso no es teórico; se refleja en métricas operativas (ticket medio, food & beverage, formatos premium) claramente superiores a los niveles pre-esa época en el 2020 de la que yo le hablo.

A nivel de industria, para 2026 un box office domestic en el rango 9,8–10,2 B$ es un escenario base razonable con el calendario actual, lo que situariq al sector muy cerca del año récord 2019. Para 2027, no es descabellado hablar de 10,3–10,7 B$, con escenarios fuertes por encima de 11 B$, es decir, en niveles comparables o superiores a los máximos pre-esa época en el 2020 de la que yo le hablo, pero con una diferencia clave: mayor monetización por espectador y mejor mix de ingresos. En ese marco, 2026 valida el modelo y 2027 lo consolida, con la deuda perdiendo pogre peso en la narrativa y el foco desplazándose hacia la generación de caja y la viabilidad estructural.

En el fondo estamos bastante de acuerdo: menos salas, más concentración y menos hábito. La diferencia es que, en este ciclo, esa escasez no implica decadencia, sino un cambio de función cultural del cine.

A la decadencia del cine, añadidle también el hecho de que las alternativas al ocio son mayores que hace dos décadas.

Lo mismo ha ido ocurriendo con el fútbol en los estadios: cuando era pequeño esperabas el domingo porque jugaba tu equipo en casa y allí que acudías y te encontrabas con personas que solo veías allí. Había poca cosa más que hacer un domingo por la tarde.

Ahora, al margen del modelo fútbol-negocio que ha terminado de rematar la asistencia a los estadios, si quieres pasar un buen rato y no te apetece ir a ver a tu equipo tienes un puñado de opciones más: cine, teatro, centros comerciales, apertura de tiendas o locales en domingo, más parques, más zonas de jardines y paseo, etc.
 
LO PRIMERO

Si los demás ganan más porque uno pierde o porque uno gana, es lo primero que hay que solucionar.

La vida ya es un juego de ganar o perder. Está en nuestras manos aprovechar los inventos para ir haciendo el juego positivo o aprovechar los inventos para destruirnos porque el juego sigue siendo negativo.

Ejercicio diario:
1) Escribir las partes y sub partes del todo o de un conjunto de cosas.
2) Siguiendo la frase:
De dónde a dónde y de cuánto a cuánto causa de dónde a dónde y de cuánto a cuánto.
Hacer un planteamiento de la situación y un problema.
3) Lo mismo para hacer el planteamiento de la situación solución.
4) Ir dejando las soluciones en forma de propina porcentual por pago al funcionamiento de las cosas.
Lo mejor es afiliarse a un partido pasmao
 
AUN PENSAIS EN NEGOCIOS EN ESPAÑA ?? EN SERIO ???

- Cliente español : tacaño, lo quiere todo a precio de nada y marea para luego regatear mas que un jugador de futbol sala

- Empleados : en caso de que los tengas es una batalla constante en la que nunca estan satisfechos y en las que sólo quieren derechos a cambio de rendir nada, ojo con el tema de la bajas que una empresa que este empezando una baja de "ansieda" la hunde directamente.

- Hacienda e impuestos : la otra que te sangra hasta el punto de no hacer viable ningún negocio.

Consejo estaros quietos si no quereis perder tiempo , dinero y salud.
 
AUN PENSAIS EN NEGOCIOS EN ESPAÑA ?? EN SERIO ???

- Cliente español : tacaño, lo quiere todo a precio de nada y marea para luego regatear mas que un jugador de futbol sala

- Empleados : en caso de que los tengas es una batalla constante en la que nunca estan satisfechos y en las que sólo quieren derechos a cambio de rendir nada, ojo con el tema de la bajas que una empresa que este empezando una baja de "ansieda" la hunde directamente.

- Hacienda e impuestos : la otra que te sangra hasta el punto de no hacer viable ningún negocio.

Consejo estaros quietos si no quereis perder tiempo , dinero y salud.

1) El cliente español es poco exigente y fácil de satisfacer. En EEUU, a la menor, tienes una demanda en un juzgado porque tú producto no responde a lo que anunciaste, o porque le causó estrés abrir el bote a la Karen histérica de turno. Y las demandas son de millones de dólares. Por ejemplo: Un armario de IKEA se cayó- probablemente por estar mal armado-. Mató a un niño. La familia demandó y la indemnización fue de 100 millones de dólares. En España, lo más probable es que no la hubiera habido, y en su caso, de 12.000 euros.

2) Los empleados, si están adecuadamente retribuidos e implicados -con un porcentaje de los beneficios- actúan igual que en cualquier parte. Cierto que el español, en general, es bastante vago, pero no más que en el 60% de los países, y quizá, entre los de cultura católica, de los más productivos.

3) Hacienda cobra un 15% de impuesto de sociedades a las empresas que empiezan, y un 20% a las pymes, y te permite que todas las pérdidas de un año las desgraves en las siguientes. Si no puedes funcionar con esa presión fiscal, dedícate a otra cosa, porque por ahí fuera -salvo en Andorra- los impuestos son bastante mayores.


Si hubiera que buscar factores negativos del entorno español, habría que mencionar el acceso al crédito. Los bancos exigen que seas descendiente de un marqués y ultrasolvente para prestarte un euro. Y en la cultura general, fracasar en un negocio te tacha para volverlo a intentar, cuando en otros países, como EEUU, haber fracasado en un negocio anterior es casi condición sine qua non para que se fíen de ti.
 
1) El cliente español es poco exigente y fácil de satisfacer. En EEUU, a la menor, tienes una demanda en un juzgado porque tú producto no responde a lo que anunciaste, o porque le causó estrés abrir el bote a la Karen histérica de turno. Y las demandas son de millones de dólares. Por ejemplo: Un armario de IKEA se cayó- probablemente por estar mal armado-. Mató a un niño. La familia demandó y la indemnización fue de 100 millones de dólares. En España, lo más probable es que no la hubiera habido, y en su caso, de 12.000 euros.

2) Los empleados, si están adecuadamente retribuidos e implicados -con un porcentaje de los beneficios- actúan igual que en cualquier parte. Cierto que el español, en general, es bastante vago, pero no más que en el 60% de los países, y quizá, entre los de cultura católica, de los más productivos.

3) Hacienda cobra un 15% de impuesto de sociedades a las empresas que empiezan, y un 20% a las pymes, y te permite que todas las pérdidas de un año las desgraves en las siguientes. Si no puedes funcionar con esa presión fiscal, dedícate a otra cosa, porque por ahí fuera -salvo en Andorra- los impuestos son bastante mayores.


Si hubiera que buscar factores negativos del entorno español, habría que mencionar el acceso al crédito. Los bancos exigen que seas descendiente de un marqués y ultrasolvente para prestarte un euro. Y en la cultura general, fracasar en un negocio te tacha para volverlo a intentar, cuando en otros países, como EEUU, haber fracasado en un negocio anterior es casi condición sine qua non para que se fíen de ti.
Ahora dinos a que te dedicas...porque me da que no has visto una SL ni en papeles
 
Ahora dinos a que te dedicas...porque me da que no has visto una SL ni en papeles

He tenido siete S.L. a lo largo de mi vida. Tres productoras audiovisuales, una empresa de servicios al turismo, un bar, una empresa agrícola, una tienda de ordenadores. Sé perfectamente de lo que estoy hablando.

Dos de esas sociedades las vendí con cierto beneficio (la empresa turística y la tienda de ordenadores), porque no me sentía cómodo en la actividad. Otra, el bar, lo cedí con ciertas pérdidas, y aprendí que nunca debes meterte en un rubro que no conoces ni te apasiona, por tentadora que sea la oportunidad. Las tres productoras las di de baja después de 30 años, porque me harté de producir. -Eres que más arriesga dinero y el último en cobrar-. La empresa agrícola fue un total fracaso por dedicarme a algo en lo que no tenía ni fruta idea, forzado por haber heredado una finca. Ahora esa propiedad la tengo arrendada y me quité de problemas.

En ninguna de estas empresas me supusieron obstáculos insalvables ni los impuestos ni la burocracia. De hecho, si hago un recuento entre el dinero que he obtenido del Estado en subvenciones y ayudas y lo que he pagado de impuestos, salgo ganando con diferencia.

Respecto a los trabajadores, si he tenido algún problema ha sido culpa mía, por no saber seleccionar o por no saber incentivar adecuadamente. Y el promedio ha sido positivo.

Me gustaría que tú desmintieras alguno de los datos que he aportado. Datos concretos con cifras. Y también, que comentes qué experiencia concreta tienes para hablar con tanta autoridad.
 
Última edición:
coincido con lo del B, y ademas evasion de impuestos

el financiero de una empresa mediana en la que trabajaba, me confeso en una borrachera como lo hacian

eramos filial en España de otra empresa de UK, que a su vez tenia otra subempresa en UK que daba servicios en IT.

el truco estaba en que aunque ganaban tonaledas de dinero en España, contrataban servicios por el mismo importe a esta empresa de UK. el resultado, ligeras perdidas todos los años, cero impuestos. incluso alguna subvencion por contratar monguis y mugeras
 
coincido con lo del B, y ademas evasion de impuestos

el financiero de una empresa mediana en la que trabajaba, me confeso en una borrachera como lo hacian

eramos filial en España de otra empresa de UK, que a su vez tenia otra subempresa en UK que daba servicios en IT.

el truco estaba en que aunque ganaban tonaledas de dinero en España, contrataban servicios por el mismo importe a esta empresa de UK. el resultado, ligeras perdidas todos los años, cero impuestos. incluso alguna subvencion por contratar monguis y mugeras

Práctica de ingeniería fiscal estrechamente vigilada por la AEAT, que ha sacado nueva normativa al respecto, revisando las contrataciones intragrupo.
También Europa ha puesto el foco:

La UE ha aprobado la DAC 9, que obliga a los Estados a intercambiar información para garantizar que las multinacionales paguen al menos un 15 % en cada país donde operan. Esto dificulta que un grupo declare beneficios cero en España desviando todo a otra jurisdicción.
 

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