Qué hacer con compañero de trabajo que es un […] y que crea problemas constantes al equipo? +it

El compañero «inútil» que nadie despide: crónica de un lastre​

Hay un tipo en el equipo que lleva cuatro meses. Llegó de otro proyecto, donde al parecer pidió el cambio. La sospecha, nunca confirmada, es que se lo quitaron de encima. Desde entonces, el equipo hace malabares para que no la líe. Él, mientras, sigue a lo suyo: confunde una copia de seguridad con una restauración, lanza comandos mal escritos que generan errores de una hora, y pasa olímpicamente de las tareas planificadas con otros grupos. Es ingeniero. Sus compañeros, en su mayoría de formación profesional, le pasan por encima sin despeinarse. El caso lo cuenta un trabajador harto que ya ha hablado con el coordinador y amenaza con ir al manager.

El problema no es solo su incompetencia, es que el sistema no lo expulsa. El equipo ha probado de todo: explicarle las cosas con paciencia, pedirle que tome notas, supervisarle cada operación, asignarle solo lo más sencillo, darle formaciones. Nada. La respuesta es siempre la misma: «eso no se me explicó», aunque se le haya explicado tres veces. La carga de trabajo se reparte entre los demás, que además tienen que arreglar sus meteduras de pata. En un servicio crítico, cada error suyo salpica a todos y multiplica el tiempo de resolución.

¿Por qué no le echan si es tan malo?​

La pregunta recorre el debate de arriba abajo. La respuesta más repetida es la más cínica: porque no quieren. O porque no pueden. El despido procedente por bajo rendimiento es una quimera en España; exige documentar ausencias, retrasos o faltas graves, no simple incapacidad. Si el sujeto no roba ni insulta, la empresa se lo come con patatas. Algunos apuntan a que debe tener algún enchufe: un familiar, un amigo, alguien con poder. No hay prueba, pero la hipótesis encaja con su paso de un proyecto a otro sin consecuencias.

Otra corriente sostiene que el problema es de la propia organización. Si el equipo asume sus errores, la empresa no tiene incentivo para mover ficha. Mientras alguien arregle el desaguisado, el inútil sigue cobrando y el jefe mirando para otro lado. Es la ley de la selva laboral: el que se esfuerza carga con el doble. Y el que no, se acomoda.

La estrategia de la dejadez: que se estrelle solo​

La propuesta más repetida es la del abandono controlado. Dejar de ayudarle, no arreglarle nada, no supervisarle. Que sus errores queden a la vista de los jefes. Si el servicio se cae, que se caiga con su nombre en el informe. La idea es que el coste de mantenerlo supere el de echarlo. El problema: en un servicio crítico, el coste lo pagan los clientes y el resto del equipo, que recibe la bronca primero.

Otra táctica es la burocratización. Todo por escrito. Cada petición, cada instrucción, cada error, documentado y con copia a los superiores. Así, cuando llegue el momento de justificar un despido o un traslado, hay material. Es lento, pero es lo único que funciona en empresas donde la palabra dada no vale nada.

El perfil: ni tonto ni vago, simplemente inútil​

El retrato que emerge es el de alguien sin capacidad de aprendizaje. No es que no quiera; es que no puede. No retiene procedimientos, no sigue instrucciones, no toma notas. Un compañero cuenta que le explicó lo mismo diez veces y siguió equivocándose. Otro dice que le asignaron la tarea más simple y aun así la lió. No hay malicia, solo una incompetencia tan profunda que roza lo cómico. El subnormal es ingeniero, ironiza el autor del mensaje inicial, que no sale de su asombro.

Hay quien menciona el TDAH como posible explicación. Sin diagnóstico, es solo una etiqueta. Lo que está claro es que el sistema educativo no filtra a los incompetentes: un título universitario no garantiza nada. La frase «es ingeniero» se repite como un lamento. No por desprecio a la profesión, sino porque rompe el prejuicio de que a más formación, más competencia.

¿Qué puede hacer el equipo? Opciones y costes​

Las salidas que se barajan son pocas y ninguna buena. Hablar con el manager es la más obvia, pero también la más arriesgada: quien se queja queda marcado. Recursos Humanos no quiere problemas; un empleado que denuncia a otro por bajo rendimiento es un problema. La otra es presionar en grupo, dejar claro que no es una manía personal, sino una opinión unánime. Si hay suerte, reubican al sujeto. Si no, el equipo se rompe.

La opción nuclear es irse. Varios mensajes lo sugieren: si la empresa tolera esto, no merece la pena. El autor del mensaje inicial ya está en ello: ha recibido una oferta de 35.000 euros por LinkedIn y se lo está pensando. Como me cuadre, les mando a tomar por culo a todos, escribe. Es la conclusión más repetida: el inútil se queda, el bueno se va. Y la empresa, mientras, sigue igual.

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El dato que descoloca: en algunos casos, el inútil no solo no se va, sino que asciende. Un participante cuenta que el suyo pasó a otro proyecto con mejor puesto. La incompetencia, bien gestionada, es una carrera de éxito. O al menos, de supervivencia.