Hacer empresas Paco es una pérdida de tiempo

Por qué emprender sin escalabilidad es tirar el trabajo​

Un emprendedor con casi veinte años de oficio y varios proyectos a la espalda lanza una tesis incómoda: casi todo lo que montó sin posibilidad de escalar fue tiempo perdido. «No perdáis el tiempo como yo he perdido en cosas que no eran escalables, porque al final el trabajo es igual de brutal», resume. La paradoja es que su mejor año, 2021, lo cerró con beneficios muy serios gracias a la consultoría: el arquetipo del negocio que no escala. Trabaja solo. Tiene un techo infranqueable. Y precisamente por eso escribe el aviso.

El consejo, entonces, no es «no montes nada». Es monta cosas cuyo coste de producción no crezca al mismo ritmo que los ingresos. Una idea que suena a manual de business school pero que casi nadie aplica antes de firmar el primer traspaso.

El mismo esfuerzo con dos techos abismales​

El catálogo es amplio: una productora de motion graphics en 2002 que mutó a social media, webs de afiliados, una consultoría B2B que financiaba un producto propio, un SaaS y, finalmente, consultoría independiente. «Con todos he ganado pasta. Algunos más y otros solo para sobrevivir», admite. La diferencia no estaba en el esfuerzo. Estaba en el techo.

Una productora exige un equipo humano que crece con cada cliente. Un software que se vende cien veces tiene un coste marginal cercano a cero. El trabajo de levantar uno u otro, sostiene, es «brutal» en ambos casos. La productora, como mucho, daba una cifra decente. El software, en cambio, apuntaba a millones. Ahí está el quid del asunto, y ahí empieza el rosario de arrepentimientos.

El socio que voló un SaaS valorado en millones​

La empresa por la que más cerca estuvo de dar la campanada fue precisamente un SaaS. Tenía clientes que se quedaban mucho tiempo, escalabilidad total y una valoración de millones con inversores ya interesados. Todo saltó por los aires. El problema no fue el mercado ni el producto. Fue el socio.

La empresa se montó sin inversores, con dinero generado por consultoría y horas robadas al día. Funcionó hasta que el compañero de viaje se echó atrás: «Tenía unas necesidades de cash muy superiores a lo que uno debe tener cuando monta un negocio». Aquí la lección no es de escalabilidad sino de carácter. Un proyecto que exige dos años ganando poco revienta antes con un socio que necesita liquidez mensual para sostener su tren de vida que con los propios números.

La cara B: negocios no escalables que pagan bien​

No todos compran la tesis. Hay quien sostiene que la obsesión por la escalabilidad es el error de partida: «No hace falta que todo dios llegue a ser Amancio Ortega». El argumento no es desdeñable. Prioriza la supervivencia y el sueldo. Si al final terminas facturando medio millón anual y el tinglado no da más de sí, es una vida digna, no un fracaso.

El negocio no escalable, defienden, tiene una ventaja competitiva real: la pelea es menos reñida. Nadie grande quiere entrar a competir por las migajas de un mercado pequeño. Y ese espacio permite combinar varias patas: tres o cuatro negocios medianos dan un colchón que no depende de un único producto revolucionario. El coste asumido: nunca serás Elon Musk.

Por qué innovar es el peor consejo para emprender​

Uno de los argumentos más duros apunta directamente contra la innovación. «Crear un producto innovador que nadie tuviera es el PEOR de los consejos que te pueden dar», sentencia uno de los participantes. Innovar encarece el desarrollo, alarga el ciclo de venta y multiplica el riesgo de crear un producto en busca de un mercado que no existe.

El corolario técnico apunta a la sobreingeniería como problema recurrente: un participante recuerda que una compañía del Fortune 500 usa herramientas básicas para ciertos departamentos sin que se hunda el edificio, y sostiene que lo sencillo funciona el 80% de las veces. El brillo del producto no paga nóminas.

Casos concretos: del palet a la furgoneta​

Entre los casos concretos, un surtido de datos jugosos: hay negocios que lavan palets, otros los compran a cinco euros la unidad, otros los reparan y los revenden. La discusión también aterriza en concesionarios de coches de lujo en polígonos, donde un participante plantea como hipótesis el blanqueo de dinero, sin confirmación alguna.

El caso mejor contado es el de un particular que, trabajando en una administración, vio a media docena de empleados trasladando carpetas de un edificio a otro todas las mañanas. Montó una furgoneta y ofreció el mismo servicio como empresa. El trabajo era idéntico. El margen, infinitamente mejor. La idea no valía nada; el contexto lo valía todo.

El techo que no se rompe a base de horas​

Aun así, la conclusión no cierra del todo. El escalable te da opción a dar el pelotazo y perder una empresa entera por culpa de un socio con deudas propias. El no escalable te da libertad inmediata y una facturación estable que jamás se multiplica por cien. Casi nadie consigue las dos cosas a la vez.

¿Merece la pena arriesgar dos años de ingresos por un techo que quizá nunca se alcance?