Lo más importante en la empresa son las habilidades sociales

«Asciende el que cae bien, no el que más sabe», sostiene un forero​

Hay una escena que se repite en casi cualquier oficina y que resume el asunto mejor que un manual de recursos humanos: el que resolvió el marrón el viernes por la tarde no está en la reunión del lunes. Está el otro. El que se fue a comer con el jefe, el que sabe qué equipo juega el domingo y el que, cuando hay que decidir quién manda, lleva ventaja sin haber tocado una hoja de cálculo en meses. La tesis que abre este asunto es incómoda y directa: según un participante, lo que de verdad decide un ascenso no es la competencia técnica, sino la capacidad de caer bien y de manejar a los demás.

El punto de partida es una provocación deliberada. Se sostiene que la eficiencia de las empresas se resiente precisamente porque quien decide no es quien más sabe, sino quien mejor se relaciona, y que ese perfil dedica una parte notable de su jornada a cultivar la red social interna: cafés, partidos de pádel, grupos de mensajería y viajes corporativos. El resultado, según esta lectura, es una estructura donde el trabajo se convierte en una extensión de la vida social y donde el que domina esa faceta cobra bien y trabaja menos.

Qué dice el que defiende que las habilidades sociales mandan​

La corriente que da la razón al planteamiento inicial tiene un argumento central: el trabajo es, sobre todo, una relación humana. Quien vende, negocia o cierra acuerdos no lo hace por la ficha técnica del producto, sino porque el cliente confía en él. Ese razonamiento se extiende a la política interna: si hay que elegir a alguien para coordinar, se elige a quien no genera conflictos.

Aparece aquí el matiz que separa dos figuras que a menudo se confunden. No es lo mismo el trepa que el sociable. El primero sube dañando; el segundo sube ayudando y, de paso, se protege. Hay quien describe casos concretos de ambos tipos en la misma plantilla y concluye que el segundo, aun siendo pelota, no es tóxico. La diferencia no es menor: una cosa es cultivar la relación con el jefe y otra construirla a costa de los compañeros.

El contraargumento: sin competencia técnica no se sostiene el puesto​

Frente a esa lectura, otra parte del análisis sostiene que la combinación ganadora es la suma de habilidad social y competencia técnica, y que precisamente por ser difícil de encontrar escasea. Quien solo tiene lo primero se cae cuando llegan los problemas; quien solo tiene lo segundo se queda abajo, pero se vuelve imprescindible con el tiempo.

Ese segundo escenario tiene su propia dinámica. Cuando se jubilan los veteranos que sabían, los que quedan y han aprendido se convierten en referencia obligada. No mandan, pero se les consulta. Y en sectores donde el trabajo es especializado, la habilidad social pasa a segundo plano porque el que no sabe hacerlo no puede disimularlo mucho tiempo.

El trabajo manual y el técnico se libran de la función social​

En oficios donde hay que mancharse las manos o donde un error tiene consecuencias visibles, la brecha se estrecha. A pie de obra la meritocracia pesa más porque el resultado se ve y no admite interpretación. En esos entornos, el que va de sembrador de cizaña se queda sin equipo o se expone a un accidente. La habilidad social no desaparece, pero deja de ser el criterio principal.

El mismo razonamiento se aplica a los puestos técnicos. Si el trabajo lo puede hacer cualquiera con algo de formación, la selección se decide por simpatía. Si es especializado, la ecuación se invierte. La pregunta entonces no es si las habilidades sociales importan, sino en qué tipo de puesto pesan más que el conocimiento.

El coste: cuando la red social sustituye al criterio​

El escenario que más se repite en los análisis críticos es el del desplome. Mientras la empresa factura, el sistema de amiguismo se sostiene sin ruido. Cuando los números empeoran, los dueños empiezan a preguntar y aparece la auditoría externa. En ese momento, el que subió por contactos cambia de barco y deja que otros asuman el desfase.

Hay quien va más allá y sostiene que este modelo se ha vuelto estructural en España, con una diferencia notable respecto a otras culturas laborales donde el chisme y la puñalada por ascender serían residuales. La comparación es discutida: otra parte del análisis recuerda que en Asia las relaciones personales son aún más determinantes en los negocios, aunque se refiere sobre todo a los puestos comerciales y directivos, no al conjunto de la plantilla.

El efecto sobre la productividad y el desapego​

El resultado de todo esto tiene una consecuencia medible en la actitud de la plantilla. Cuando el criterio de ascenso es la simpatía y no el rendimiento, el trabajador competente ajusta su esfuerzo a la baja: hace lo justo, cumple el expediente y deja de pelear por mejorar procesos. El desapego laboral se convierte en una respuesta racional a un sistema que premia otra cosa.

Ese ajuste tiene un coste agregado. Si se multiplica por miles de oficinas, la productividad cae y la empresa pierde capacidad de reacción. Y cuando el que subió por contactos se enfrenta a un problema real, no tiene a quién recurrir porque se ha pasado años construyendo redes, no equipos.

La excepción que confirma la regla: cuando el que sabe se vuelve imprescindible​

Queda un escenario que rompe el patrón. En sectores con conocimiento crítico y relevo generacional mal planificado, el técnico que se queda acaba acumulando un poder que no le da el organigrama. No manda, pero se le escucha. Sus decisiones se respetan y su criterio se impone por necesidad, no por jerarquía.

Es un consuelo relativo: cobra menos que el que subió por simpatía y tarda más en llegar. Pero cuando el que cayó bien se va, alguien tiene que sostener la estructura. Y ese alguien suele ser el que llevaba años haciendo el trabajo sin que nadie le hiciera demasiado caso.

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El problema de fondo no es que la simpatía importe. Es que, en demasiadas organizaciones, importa más que cualquier otra cosa. Y mientras eso no cambie, el mensaje que recibe el que empieza es claro: más vale caer bien que saber.