Carrefour¿¿ Caída en picado??

Carrefour se desangra: menos beneficio y más colas​

¿Por qué un gigante con 158 respuestas de queja acumuladas en un solo hilo parece haberse convertido en un bazar apocalíptico? La respuesta corta: los números no mienten. El beneficio por acción de Carrefour pasó de moverse en el entorno de 1,35 euros entre 2021 y 2024 a desplomarse en 2025, según el dato que abre la conversación. La acción, inflada en bolsa, no levanta cabeza. Los inversores, dice el refranero financiero, huelen algo antes que el cliente.

El cliente, mientras tanto, describe escenas de apocalipsis nuclear: suciedad, caos, lineales arrasados y precios que ya no compiten con nada. No es un caso aislado. Varias voces coinciden en que el modelo de hipermercado tradicional —ese de los años 80 y 90 con costes fijos titánicos— se tambalea. La gente quiere tiendas pequeñas, comprar rápido y pirarse. La electrónica se la lleva Amazon. Y el hiper, mientras, sigue con las mismas promociones de hace tres décadas.

El beneficio por acción que se fue al carajo​

El dato más duro del asunto no viene de una caja con dos empleados y ochenta clientes en cola. Viene del beneficio por acción. Entre 2021 y 2024, Carrefour se movía en una horquilla de aproximadamente 1,35 euros por título. En 2025, ese indicador se fue al carajo. La caída no es un bache trimestral: es una tendencia que los inversores llevan tiempo descontando, porque la cotización no acompaña al entusiasmo bursátil general.

Hay quien sostiene que el mercado ve algo que el comprador ocasional no percibe: un modelo de negocio que pierde cuota de mercado año tras año. Alcampo, competidor directo, ya ha empezado a notarlo. En el caso de la cadena de origen francés, la pérdida de atractivo se traduce en menos tráfico, menos ticket medio y más costes fijos por metro cuadrado. La ecuación no cuadra.

El hipermercado que huele a bazar chino de los 90​

La descripción más repetida no es económica, es sensorial. Un cliente habitual que volvió tras años de ausencia lo resumió así: caótico, sucio, arrasado cual apocalipsis nuclear, y caro de cojones. Otro añade que el pasillo del calzado se podía encontrar con el olfato, por el tufo a plástico y goma barata. La experiencia de compra, dicen, ha caído más que los márgenes.

No es solo una impresión. En el hiper de referencia de un empleado de la competencia, las navidades —desde el Black Friday hasta Reyes— solían ser un hervidero diario de gente. Tras la pandemia, el bajón ha sido año tras año. El mismo patrón se repite en otras cadenas: menos afluencia, más colas por falta de cajeras, y una sensación general de que el recinto se ha quedado anclado en otra época.

Dos cajeras, ochenta clientes y veinticinco minutos de espera​

El cuello de botella no es solo de surtido. Es de personal. Un caso concreto describe un martes a las siete de la tarde con dos cajeras para ochenta clientes en cola. La mitad se fue a las cajas automáticas, que paradójicamente ralentizan todo porque una empleada debe activarlas y luego verificar que no te has llevado nada sin escanear. Resultado: veinticinco minutos para comprar tres productos. La conclusión del afectado es tajante: nunca más.

Ese tipo de escena alimenta la sensación de abandono. No es que falte demanda en todos los formatos: los supermercados de barrio de la competencia siguen llenos. El problema es específico del formato hiper, atrapado entre costes fijos de nave industrial y una clientela que ya no ve motivo para coger el coche.

El modelo que se tambalea: menos coche, más tienda de proximidad​

La tesis que recorre el análisis es que el hipermercado tradicional está en crisis estructural. La competencia de proximidad —Mercadona, Lidl, Aldi, Ahorramas— ha ido comiendo cuota. El consumidor quiere resolver la compra en quince minutos, no en una hora con aparcamiento incluido. Y la electrónica, el bazar y el textil, que eran el gran diferenciador del hiper, se han desplomado frente a Amazon y las tiendas especializadas.

En el hiper de un empleado del sector, la planta de bazar, hogar y textil ha ido vaciándose. La electrónica se ha reducido a un casi concesionario de patinetes. Portátiles, smartphones y accesorios ocupan cada vez menos espacio. Lo que aguanta es la gran gama blanca, porque un frigorífico sigue siendo primera necesidad. El resto del modelo se desmorona.

La estrategia de mover todo cada tres semanas ya no funciona​

Hay una queja transversal que no distingue de cadena: la manía de cambiar los productos de sitio cada pocas semanas. La explicación clásica es que esa rotación fuerza la compra por impulso mientras buscas lo que ibas a comprar. Pero la estrategia, dicen, es obsoleta. El comprador de 2025 consulta precios en el móvil, tiene una lista y no se deja llevar por la colocación de la leche.

El resultado es una experiencia agotadora. Si a eso se le suma que el precio ya no es competitivo —varios testimonios sitúan a Carrefour por encima de Mercadona en productos equivalentes—, el motivo para volver se reduce a la marca específica que no encuentras en otro sitio. Poca cosa para sostener una estructura de hipermercado.

Lo que se salva: pescadería, carnicería y la app de descuentos​

No todo es ceniza. Una parte de la clientela sigue defendiendo el formato por su variedad. La pescadería, la carnicería, la charcutería y la panadería con personal detrás son un activo que la tienda de proximidad no replica. Quien busca producto local, cupones y descuentos acumulados —incluida la tarjeta de familia numerosa— encuentra en Carrefour el único sitio donde tiene sensación de ahorrar algo.

El problema es que ese nicho no llena un hiper. La variedad extrema y el servicio de mostrador justifican el viaje para una minoría, no para la masa. Y mientras la masa se va a la tienda de abajo, el hiper sigue pagando la factura de la luz, el aparcamiento y las naves que ya no visita nadie.

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Al final, la pregunta no es si Carrefour puede arreglar sus colas o su limpieza. Es si alguien desde la matriz francesa tiene interés en hacerlo. Porque los números del beneficio por acción no se caen solos, y las cajas con dos empleadas tampoco se quedan vacías por casualidad. Igual el plan es dejar que el hiper se apague despacio, como esas luces de las naves industriales que ya nadie enciende.